什么是敬业度(什么是员工敬业度？)
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正文
1、什么是员工敬业度？
员工敬业度与员工满意度并非一个概念，通常而言，一个满意的员工未必是一个敬业的员工，但一个敬业的员工一定是一个满意的员工。员工敬业度反映的是员工对于企业投入的感情、智慧和承诺。我们通常使用下列三种行为衡量员工敬业度：● 乐于宣传：员工会主动与他周围的求职者、亲人、朋友、同事谈及公司，并高度赞扬公司。该纬度反映的是员工对于公司的喜欢程度。● 乐于留用：员工强烈希望成为公司的一员，愿意留在公司，为公司服务。该纬度反映的是员工留任公司的意愿。● 乐于努力：员工会全身心投入工作，为工作付出极大的努力，甚至是加班加点的工作。该纬度反映的是员工为达成公司目标所希望付出的努力和实际采取的行动。
2、大家认为员工满意度和工作敬业度，是正相关关系吗？理由是？
敬业度关乎职业素养的问题。满意度关乎薪酬待遇、职业兴趣和自身价值。这是两个不同层面的，却存在着相互关联性的问题。
一个职业素养很高的人，不会因为自己所在的行业或职位不符合自己的职业兴趣，或暂时无法体现自身价值而不敬业。如职业经理人，他们具有专业职场人的敬业精神和应有的职场道德水准，他们为平台服务、为董事会负责，而不是为自己的兴趣或其他负责！
在职场上，又能有多少人能够从事自己感兴趣的职业？从一般情况看，大多数普通员工的满意度来自于到位的薪资待遇。钱拿够了，心气儿就顺畅了，在这种情况下，员工们会表现得有责任心，也就是敬业。
还有一种情况，工作环境和氛围也会影响到员工的满意度，有时即便钱给到了位，但环境和氛围不对，同样会引起员工的不满。久而久之，满意度的下降必然会引起员工不敬业情况的发生。
一般员工和低中级干部，将不同于职业经理人。他们不可能像后者那样有更多的理性思维和专业的职业素养。
正因为大部分普通职场人的感性多于理性，所以员工的满意度决定了他们的敬业度。而职业经理人或企业中高管们，除了薪资待遇，更重要的却是自身价值和成就感的高低决定了他们的满意度。但满意度的高低却绝不会影响他们的敬业度。这就是普通职场人和专业职场人的区别。
综上所述，普通职场人的满意度和敬业度成正相关关系，满意度越高敬业度就越高，反之亦然。而专业的职场人则会超越这种正相关关系，这是职业化的理性思维和职业道德所决定的。因此，他们的敬业度绝不可能为满意度所左右。
3、什么叫敬业度测评？
员工敬业度测评认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生"主人翁责任感"。
4、员工敬业度调查是什么？
提起员工敬业度调研，我们在与一些企业HR交流的时候，就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生，熟悉是因为经常听到员工敬业度调研，陌生是因为对其的理解还很片面，把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。 要想了解敬业度调研，还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的，但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度，巩固劳资关系，进而获取员工更高水平的敬业度(或者说工作投入度)。 然而，在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视，那就是：如果员工满意了，那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在，也就是说：员工满意了，员工并不一定会敬业;员工不满意，员工也不一定不敬业。比如有些企业，福利待遇各方面都很好，这使得员工都很满意;但是由于员工吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工并不怎么敬业和投入。 经过大量的研究，我们发现，员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因，引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子，进行说明。 在绝大多数企业中，员工对于“薪酬”的满意度都不高，这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的： 尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意，但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。 员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”，那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工，其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。 这两个发现暗示出一个道理，事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感，即便不满意仍然不会影响员工的敬业度;而对于薪酬的相对水平，员工则非常敏感，对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。 我们称敬业度的表现(即，留任、赞扬和投入)为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现，只能通过改变公司的各种政策和条件(包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素)，改善员工对企业的满意度，进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多，在不同的企业中，其对员工的影响作用也有着很大的差异，我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。 所谓敬业度调研，就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度，对各个驱动因素的驱动力进行研究，继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。 员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设，而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上，我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查，是后者在作用和效果上的“强化升级版”。 然而，二者却又有着本质的差别，员工敬业度调研非常强调研究敬业表现和敬业度驱动因素之间的内在联系，这一点是员工满意度调查所不具备的。而正是这种差异，会使得两者带来截然不同的结论。 下面，我们再来看一个实例： 工作宽松度和目标清晰度同为敬业度驱动因素，以下是一家公司员工敬业度调研数据的结果统计，其敬业表现、工作宽松度、目标清晰度的调研结果如下表所示： 敬业表现 工作宽松度 目标清晰度 高敬业表现的员工反馈 不满意 满意 低敬业表现的员工反馈 不满意 不满意 如果从员工满意度调查的角度来看，认为工作宽松度太低，这是员工不满意的原因，因此需要改善工作宽松度。 改善重点：改进工作宽松度，使得员工工作更加宽松，从而增加员工的满意感。 而敬业度调研分析则会从员工敬业、不敬业两个方面进行相关性分析，认为目标的清晰度对员工的敬业驱动效果很明显，提高目标的清晰度，有可能提升目前低敬业表现员工的敬业度;而工作宽松度对员工敬业的驱动力不强，即便不予改善，也不会影响高敬业表现员工的敬业度。 改善重点：增强目标清晰度，使员工更加敬业。 员工敬业度是员工满意度的升华，能起到比满意度更佳的效果，我们唯有认清了二者之间的差异性，才能更加清楚员工敬业度的价值，才会努力去提升员工的敬业度，从而达到提高工作效率的目的。
5、对于提高员工敬业度有什么好的建议方法？
提高员工敬业度的方法，我认为有以下几点：
一，上司要有一个阳光心态，对事不对人，一视同仁；
二，把合适的人放在合适的岗位上，让他们尽得其才；
三，让公司的利益与自己的利益挂钩，让每一位员工感觉到不是在为公司做事，而是为自己做事；
四，定期给他们做心理辅导，增加每位员工对公司的归属感；
五，每个上司要学会管理艺术，时常赞美和辜厉员工，让他感觉自己很有成就感；每位管理者要有一颗平易近人的心。综上所述，是愚人之拙见，望大师提宝贵意见。
6、敬业度爱国福是什么？
之前扫福字，两天只出爱国福，不给一点点希望…全靠朋友接济终于凑齐了五福。
几分钟后，我去蚂蚁森林浇水，结果轻松浇出了敬业福 ️，大家可以去试试：
首先，假装不想要敬业福；
然后，趁森林不注意点击“浇水”；
最后，敬业福到手
这个图，可以扫出沾沾卡哦。
我没有合成五度，只保留了敬业福，也可以靠沾沾卡，沾出敬业福，我室友们沾我都得了敬业福，这个方法最简单
祝大家都可以集齐五福，恭喜发财